新常态下的药品营销新模式
卢传勇/文
十八大四中全会所传递出的“市场化”新常态信息，也对医药行业动向有着指导性的影响。因此，不论是商业还是零售，都纷纷向着“新常态”靠拢，以谋求新的增长点。本文笔者从一个企业的药品销售的成功案例的视角出发，浅析在新常态下的药品营销悄然发生的新模式。
案例概述：武汉哈瑞医药有限公司及项目运作产品中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”，该产品为为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药（OTC）产品，自2007年上市以来从零开始起步到如今占据并位列全国医院销售市场同类产品的第一名；其非处方药零售市场也从2007年的年销售额不足10万元攀升到目前的年销售2000万元。
笔者从武汉哈瑞医药有限公司及项目运作产品中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的企业转型升级、产品销售历程、市场、战略、规划等成功案例的角度浅析企业药品营销中的这些问题：新常态下药品商业的盈利模式转向何方？新常态下药品零售企业，如何转型升级？产品在销售市场为什么要控销？处方药（RX）与非处方药（OTC）在销售市场如何并驾齐驱？
常态1：药品商业企业的盈利模式转向
目前国内医药商业企业主要有四种经营模式：纯销模式、批发模式、代理模式以及配送模式。今年以来，随着医改的深化，特别是顶层设计对医药分业的重视，笔者从医药行业的多家媒体和环境中获悉，医药商业企业也正在谋求自身渠道网络的升级以及盈利模式的转型。
目前，在此环节传统的盈利模式分为三种：进销差价、返利、物流配送。在这三种模式中，进销差价的盈利水平较高，但在如今市场化日趋明朗、医改逐渐深化的形势下，传统的盈利模式都或多或少地受到挤压，颇有夕阳西下的味道(见表1)。
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盈利模式
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盈利水平
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前景
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进销差价
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较低
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零差率销售政策压缩空间
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返利
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较低
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医药分开减少返利
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物流配送
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较低
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自建物流市场和第三服物流侵占市场
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表1 医药商业企业传统盈利模式
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在此背景下，商业企业均在谋划新增长模式以求得新常态式的增长点，新的盈利模式正在悄然萌芽。笔者案例中的企业一直都在积极布局新的盈利模式，从成立之初的进销差价、简单的等价交换的民营专科、社区诊所等销售市场转型到产品销售代理、全国产品项目运作、专业化销售推广企业等方向，并已初具成型。此外，在政策频频传出“探索”的信号下，其他商业企业也正在积极尝试如贴牌生产、第三方物流、信息服务、药房托管、网络销售等新兴的盈利模式(见表2)。
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盈利模式
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盈利水平
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适合企业
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第三方物流
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一方面为自己提供集中仓储和配送；另一方面提供第三方物流服务。目前处于微利或亏损状态
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国药股份、上海医药、南京医药、九州通医药等
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贴牌生产
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毛利率大大高于进销差价，但仍处于初步发展阶段
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各类型企业可以探索试点
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信息服务
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比例较少
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国药股份、上海医药、九州通医药等
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药房托管
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盈利情况视双方谈判情况而定，但目前仍属试点行为，存在市场风险
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南京医药等
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专业化销售推广
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获取厂家的佣金与代理资格，打造自身特色的专业化销售推广和附加值服务，目前中小型企业的转型之路
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成长型中小型企业
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表2 医药商业企业新兴盈利模式
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不难看出，虽然各商业企业都在谋划向新盈利模式的转型，但到底如何转还未有定论。唯一能肯定的是，政策和市场的双重压力正在促使商业企业转型，并将逐渐成为流通行业的新常态之一。
常态2：药品零售企业如何转型升级？
白驹过隙，时光荏苒。近二十年间，药品零售企业的盈利模式不断地演化：从二十多年前资源竞争阶段（开了药店就能赚到钱）、十多年前态度竞争阶段（只要努力就能盈利），四、五年前至今管理竞争阶段（提升管理才是王道）。
目前药品零售企业也许正在进入一个前所未有的严冬。对它们来说，近年来的压力不可谓不重。政策方面的干扰也不断传出，如禁售令、限售令、新版GSP的实施、社区医院的冲击等，加之医保药店管理日趋严格，这一系列的因素都导致了零售药店发展的阻滞。
三至五年后，药店将进入模式竞争阶段（百花齐放，百家争鸣）
在进入这一阶段之前，会有大批的中小药店甚至连锁公司因为管理不善而纷纷倒闭或者转卖。药店数量会出现稳定的趋势，不会再像前几年一样激增了。在这一阶段中，不善管理的弱者悉数被淘汰，剩下的都是管理方面的高手。
那么如何才能在这一阶段脱颖而出呢？唯有模式的打造，从现有的传统药店模式中脱胎成为新的药店模式——就像咖啡店行业的星巴克，面包房行业的85℃，火锅行业的海底捞一样，通过改变模式而崛起。药店行业同样有很多的选择，网上药店、中医药诊店、平价药房、社区便利店、药妆店等模式将会百花齐放、百家争鸣。
十年后：变革阶段（把握未来方能致胜）
十年后的药店行业也许将进入另一个崭新的阶段，就像现在的IT行业一样，谁能看到行业的未来，谁才有可能取胜。药店行业的变革将会在十年左右以后到来，谁能抢占先机，谁具有先见之明，谁就能一家独大，或是二分天下。一旦进入这一阶段，会有更多的药店成为炮灰，如同新华书店等实体书店……他们的消亡不是因为他们不努力，不是因为他们不会管理，也不是因为他们没有模式，而是因为他们没有看到行业的未来而成为夕阳。
电子商务最大的价值在于基于精准营销、海量数据之上的大数据技术。对传统物流企业来说，顾客的消费行为是片段的，地域是孤立的，会员库永远停留在纸面上。大数据技术将赋予这些以生命，未来的电子商务流必然依靠大数据技术，实现成本最低化、配送即时化（JIT）、服务主动化，医药物流企业将基于大数据技术，为顾客提供最优的整体服务解决方案。
由此看来，在新常态的未来，零售企业向多元化、互联网大数据化的转型已经势在必行。
常态3：产品营销的新模式探索之路
虽然在各种转型中，可“模式化”的成功案例还在极少数，但在转型已成为常态的线下，企业探索脚步却从未停驻。上述浅析了新常态下的商业企业和零售企业如何盈利和转型升级之后，我们迈上产品营销的新模式探索之路……
定战略：差异化战略+专业化销售推广
笔者发现，很多的企业药品上市销售，在第一次登陆药品销售市场时候，就迷失了方向，最后步步惊心，坠入深渊。任何产品上市销售，药品当然也不例外，都是需要企业结合自身资源及产品属性，进行产品的战略规划，战略是方向，应该在市场销售之前，而市场布局打战的战术应在后，不能倒置，更不可逾越。
案例企业在“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”药品上市时候，就进行了全方位的产品分析和未来10年的产品销售线、成长周期、产品不同包装规格、处方与非处方的市场区隔等进行了充分的论证与调研，合理进行产品上市销售前的战略规划；通过控制“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”整个产品的市场规划、价格、渠道、终端、促销，甚至消费者来夯实“哈瑞美”这个品牌基础，提高利润率，以应对任何突发的市场变化，实现“哈瑞美”品牌的长期发展。当然实现这一控销，企业也在销售市场中摸索了几年时间，并对“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”产品品质及营销队伍的执行能力有绝对的自信，打造出了企业一定的知名度和市场基础。
案例企业在“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”推行专业化销售推广方案。专业化意味着要有专业的组织，企业通过市场部和学术部建设，打造专业的组织体系；有目的、有计划地引进人才，培养、打造专业化的人才梯队，并通过人才与组织的有效匹配完成专业的事。企业未来还将进一步完善体系化建设，构建5大推广体系——会议学术推广体系、人员学术推广体系、临床学术推广体系、媒体学术推广体系、论坛及公益学术推广体系，通过这5大体系之间的有效整合和积极互动，可以使学术推广立体化、多元化，层次更加丰富，通过5大推广体系的建设和运行，逐步向医生和患者传播企业的产品品牌形象。
布战术：药品管控营销+处方药与非处方药市场两手抓
战术1：药品管控营销模式的诞生
一个企业的药品如何快速切入市场？产品销售模式很重要，很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模在前10年可以，那时几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。
那么，为什么这些传统的营销模式，没有给这些企业带来很好的效果呢？原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱？
所以，在这样的大环境下，诞生了药品销售的另外一种模式：管控营销模式，也就是“控销”。笔者案例中企业的产品“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”就是都按这种模式操作成功运作了全国市场8年，并且市场销售效果还不错！
药品管控营销模式运作要点
A、控制渠道+终端数量+产品价格体系
药品控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望，任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的。企业存在的根本就是为了盈利，控制其实是为实现可持续盈利，具体到商业渠道来说，药品控制营销其本质是构建渠道推力。
对工业来说，控制商业数量与终端数量尤为重要。由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种，谁也都无心思把你的产品做大，同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。
其次，要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、镇店、街店、县店，公里范围等布局终端的管控模式。这样可以规避恶性价格竞争，终端数量少，也就没有了争，也就不拿你的产品打价格战，终端保持高价格才有利润，才能保证首推。
笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”在市场规划中，把握“二八定律”的市场销售规律，采用以“县级跑马圈地”的控制模式，对每个县市的商业、县级以下市场终端管控布局，充分考虑当地人口、用药习惯、购买商圈的消费能力、购买的便捷性等因素性，进行科学测算，合理布局终端管控。比如，该产品在湖北市场的管控模式，就是“一县一商业”、“一市一连锁”，优先满足当地有“药房托管”的商业和自有终端的商业，在地级市找一个主流大连锁，其销售份额超过50%，然后给与其独家经营，这样连锁就会首推，销售才上量。价格体系才能维护。
第三，控制药品价格体系，保证销售各环节的利润链合理、不断层、不掉链子。控销的关键是控制价格，规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱，只有价格不乱，才能保证各环节的利润。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”在实践中，采取统一商业出货价、终端零售价等保持在一个合理的水平和系数上，对商业及其终端建立履约保证金制度，签署合同约束性条款，明确保证终端商业不做价格竞争，建立市场巡视制度，一旦发现其低价销售，马上予以各种处罚：包括按照合同履约金制度扣除保证金、停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等措施。
B、控制销量+差异化营销
现阶段，终端的高毛利主推产品已经多如牛毛，都是高毛利，也就都不再是高毛利，店长、店员的注意力有限，因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源，产品已经不能上量。可以说，谁能引起店长店员关注和认可，谁的产品就能上量。
换句话说，紧靠商业和终端的力量产品难以上量，工商需要协作，协作就是工业对终端进行助销。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”采用自己的终端地面部队、跟踪协销、提供费用做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中，才能主动，仅仅依靠终端推力，只能是坐看终端此起彼伏，来回替换产品。目前阶段，案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”合作的终端都充分认识到企业助销资源的重要性，开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。
实施差异化营销，规避竞争。首先，控制产品和渠道差异化：笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”为皮肤科类中西药结合的乙类非处方药（OTC）产品，临床疗效显著有其独特的卖点，但是企业在遴选合作中建立严格的前期市场调查和代理商考察、考评制度，针对不同代理商、经销商代理或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品等充分摸底、避开进入市场的第一直接竞争对手。
其次对于终端进行各种差异化服务。笔者案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”2014年在全国13个县市、12个地市进行了67场面向店长、店员的药品零售企业培训推广、助销、百万药店送健康等活动。企业还联合咨询培训公司开展零售企业系列盈利模式的课程培训学习，需要解决的问题解决现场解决在市场实战、实践的一线中，适时开展接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、等活动，把连锁老板、代理商变成企业高管的朋友。
战术2：处方药（RX）与非处方药（OTC）市场齐抓共管
企业的药品属性根据市场细分主要有处方药市场（即医院临床销售市场）和非处方药市场（即药店零售、第三终端市场），但是笔者发现，有很多的企业产品是具有上述双重属性的，特别是一个一直困扰着医药业不少内人士的问题：非处方药（OTC）产品能不能做医院处方药市场？处方药（RX）与非处方药（OTC）市场是否有冲突？两者如何平衡，和睦相处？
在笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，该产品为非处方乙类OTC药，但是企业在进行战略定位的就充分调研了其同类品种在全国市场的销售分布形态，发掘出了其潜在的快速市场销售的突破点。“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”从2007年起开始逆向思维，在全国进行产品投标，正式进驻医院临床市场销售，目前已经在全国3000多家医院有临床销售，成为同类品种全国医院销售市场的第一名，也成为皮肤科用药同类品种中临床市场处方的首选企业，在医生的头脑中已经“独树一帜”。
那么上述问题是如何解决的呢？且看，笔者一一解析。
非处方药（OTC）产品能不能做医院处方药市场？答案是：肯定可以！
方法：市场区隔 规格互补
在笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，企业从战略定位上对产品的不同包装规格进行了严格的市场区隔定位，不同包装规格进行医院临床市场和OTC市场互补，比如在有挂网中标省份的市场，医院临床市场主推销售20g、30g的包装规格，其该省的OTC市场则采用10g 或15g包装规格销售，利用中标这个杠杆平衡和差异布局销售市场。
处方药（RX）与非处方药（OTC）市场是否有冲突？答案是：可能会有，但可控可调！
方法：医院处方拉动 药店OTC放量
在笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的营销案例中，企业在摸索的几年中也遇到了上述问题，最终在企业组织的代理商、终端的营销交流探讨会中迎刃而解。案例中的“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”已经在同类产品中医院市场第一名，形成了产品的医院品牌和市场占有率，医生、患者可接受程度高。选定全国知名医院临床科室专家进行产品临床用药的学术研究并形成文献，充分利用医疗界的医生、教授的权威影响形成企业产品的品牌。
指导与培训临床医院市场的代理商，启动开辟非处方药市场。笔者在企业经营中发现，无论是何种药品在临床医院市场销售都存在医院处方流失的情况。临床医院市场的代理商如果启动该市场或战略投资该地区的非处方药市场的话，就可以实现该产品的市场无缝对接，说白话就是“肉烂锅里了”，哪个市场的销售份额都是自己的，当然这个也要建立在第1点讲到的包装规格区隔互补的市场基础上。
把握处方药（RX）与非处方药（OTC）市场的两者市场平衡，笔者“哈瑞美（复方樟脑乳膏）”的操作实践中看，需要根据当地医疗卫生市场环境、资源分布、经济消费水平条件等因素综合考虑，比如企业在2014年的黑龙江省市场就是处方药（RX）与非处方药（OTC）市场齐抓共管，起得不错的效果。
没有一种模式是绝对领先的，唯有适合自己企业和产品发展的，让更多消费者满意才是出路。新常态下的药品营销模式的试点和探索，我们一直在路上……
哈瑞美（复方樟脑乳膏）哈瑞小美---至善至美！专为中国儿童定制的无激素皮肤外用药！
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