当县级医药市场的刚性需求遇到消费者收入提高和健康意识强化时，需求扩张增长是必然的结果。与此同时，接连出台的利好政策，更是进一步地搅动了这池“春水”，令诸多医药企业们蠢蠢欲动。

 

然而，在这块从天而降的大馅饼面前，着实有着为数不少的陷阱，纵是药企们一路跌跌撞撞屡败屡战，终究没能尝到多少“甜头”。产品、人力、渠道、政策……各种因素纵横交错织成迷宫，指向县级市场的安全通路究竟是哪一条呢？

 

◆本报记者：廖少敏 邝海燕

 

局势变了，战术却不变！

 

¤点多面广，需求量少，品种少，渠道窄，配送难，利润低

 

¤熟悉医药市场、拥有稳定客源的县代少而难找，且忠诚度较低

 

¤企业品种单一，适合县级市场的更少

 

相较于前几年的大张旗鼓，医药企业如今在进军县级市场时显得低调许多。事实上，不同于此前的普遍跃跃欲试，看过无数“前辈”栽倒在县级市场的药企们，现在对于这块蛋糕虽是无比垂涎，但也仅限于观望，“动手”的人并不能称之为多。

 

从医药企业这些年在县级市场摸爬滚打的结果来看，许多企业虽耗费大力气但成效实在难以令人满意，大多损兵折将、入不敷出，效益差强人意，真正成功的企业为数甚少。

 

对此，有专家总结称，医药企业在县级市场受到的掣肘可归结为以下几方面：企业品种少，适合县级市场的更少，供给是瓶颈，渠道是短板；价格偏高，特别是供货价偏高，利益链分配不合理，终端得利太少；企业投入大，费用监管难，且要求当期产生回报；管理难，层级过多，兼职成为常态，流向太多水分，考核成为虚设。

 

相较于城市市场，县级市场点多面广、需求量少、品种少、批次多、渠道窄、配送困难、利润低，唯有多品种、多品牌操作，医药企业才能处于有利的位置。并且，一旦存在价格偏高或者价格链利益分配不合理的情况，想实现大销量更是难上加难。

 

然而，多数医药企业的产品组合无法令人满意，在市场上已形成一种心照不宣的“共识”。据观察，许多医药企业在开拓县级市场的药品选择及组合、药品质量、产品价格等方面都不甚科学，且医药企业之间的产品同质化现象也严重地扰乱了县级市场的秩序。

 

事实上，即便产品组合较为理想的医药企业，在县级市场的开发过程中，也难以摆脱人员困境。目前，熟悉医药市场、拥有充足稳定客户资源的县代少而难找，对工资待遇的要求较高，且普遍忠诚度较低，兼职更是成为常态；另外，县级市场开发困难，县代孤身作战，要上量必然十分需要系统性支持，但许多药企难以满足县代的要求。

 

不仅如此，受限于市场“多、小、散”的特点以及药企学术推广体系不健全等因素，县级市场与城市市场在推广营销方式上大相径庭，这导致了医药企业常规操作城市市场的方法难以直接套用在县级市场上。

 

业内人士余波认为，随着新医改的持续推进，县级市场的营销环境发生了重大变化。一方面，医保人群数量和报销额度发生重大变化，在带来县级市场扩容的同时，药店份额也因报销的影响受到一定冲击，县乡两级医疗机构市场的重要性显著提高；另一方面，基药制度的实施带来了基层医疗机构的采购渠道、采购品种、采购价格、配送方式，包括医疗机构的赢利模式都发生了巨大变化，采购心理、用药结构也随之发生了系列变化。

 

这些重大的变化，使得县级市场的营销模式也发生了调整：首先，主战场由药店、诊所向县乡两级医院转移；其次，品种结构需要重新审视，在不在目录、能不能中标是操作的基础；再次，渠道的选择类型和合作模式相应发生变化；最后，推广方式、推广策略需要相应变化。在此语境下，习惯了在城市面对连锁作战的医药企业，自是少有能直接到县级市场作战的。

 

一直以来，“先占点，后上量”是我国多数医药企业的惯用战术，但在县级市场上，这一战术显然已不再灵验——虽然企业占完了点，上“量”却易遭到搁浅。究其根源，在于县级市场靠近市场的底层、资源的末端，企业的产品虽然先下去了，但政策却不能顺利地贯彻执行，相关服务也无法及时跟上。

 

综上所述，广西天天乐药业股份有限公司副总经理张善果认为，缺钱、缺规划、缺产品、缺人，是医药企业在县级市场行走不顺的关键所在——

 

其一，县级市场客户分散，营销成本高，医药企业根本就没有科学的预算用以支撑该市场的开发；其二，客户群体只认疗效，而多数医药企业的产品既没有实际的效果，又缺乏有效的推广；其三，县级市场尤其是农村市场的开发主要靠产品在口碑基础上的成长，需要周期，而更多的医药企业由于急功近利，采取的是龙卷风式的开发方式，所谓欲速则不达，缺乏长远规划自然无法真正下沉；其四，县级市场开发是件苦差事，人员要么难找，要么找来留不住，更不要说重复去做市场推广。

 

人到货到，渠道须做透！

 

¤建立一支“来得了、稳得住、出得去、能战斗”的队伍

 

¤铺设能够覆盖县级市场的营销网络，精耕细作

 

¤不同市场不同终端特点各异，营销模式切忌“一刀切”

 

显然，在县级市场全新的局势中，医药企业的战术必然要有所调整。然而，如何才能突破重重障碍吃到这块美味的蛋糕，未来撬动县级市场的核心是什么，这个市场究竟需要怎样的推广手段呢？

 

对此，首先要正视的问题是，基于该市场的特殊性，是否所有的企业都适合在县级市场发展。考虑到在县级市场能够形成销售并持续形成销售的肯定是推广到位、消费成本合理的药品，有观点称，唯有手握低价药和品牌药的医药企业才适合在县级市场耕耘。

 

但张善果并不赞同这一说法。在他看来，“并不是所有的企业都适合在县级市场发展”的说法是个伪命题。“没有适不适合，只有想不想去”，他认为，只要企业想在县级市场开发，便自然可以取得一定的份额，问题的关键是——投入产出比是不是合适？是不是非要在农村市场才能生存？如果在城市市场可以做到销售规模和利润最大化，干嘛非要“下乡”？

 

同时，他也认为是低价药还是品牌药对于县级市场而言并不是最重要的，消费者是否习惯用这些药才是最关键，“而这，也是为什么很多二三线企业的品种在全国市场籍籍无名，但在区域市场却风生水起的原因所在”。

 

事实上，在张善果看来，医药企业能否良好的运作县级市场，主要取决于四个方面：其一，详细的调研和详尽的规划，即企业必须要制定出一个靠谱的战略图推进计划，不能仅仅是拍脑袋、喊口号；其二，要建立一支“来得了、稳得住、出得去、能战斗”的队伍；其三，必须要有强大的、可持续的财务支持；其四，要形成一套适合企业、操作性很强的方案，尤其要注重业务和管理的一体化。

 

然而，正如武汉启瑞药业有限公司营销总监马世宇所言，县级市场是无法做试验田的，且该市场尤其是县级医院的准入门槛并不低，因此企业产品的重要性还是不容轻忽的。事实上，企业在定任何目标、做任何布局时，都应以自家产品为出发点。因而，医药企业必须综合分析自身的产品和品牌优势，对其是否适合进入县级市场作出快速而精准的判断；分析产品利润、投入产出比，对于是否值得进入县级市场而作出巨大投入、企业能否吃得消等，心中必须把控好分寸。

 

与此同时，还应当注意，地域发展差异和政策等原因导致了各县级市场特点不一，不仅省区发展不平衡，省内不同地区发展不平衡，同一地区县区不同终端发展亦不平衡。因而，本报特约观察家、行业资深专家李猛建议，医药企业在营销模式选择上切忌“一刀切”——任何单一模式都会遇到问题甚至付出代价、丧失机会，要结合企业细分目标区域的销售现状和政策执行情况及时分析、调整和灵活应对。

 

那么，县级市场在药品需求、选择等方面究竟有怎样的特点呢？一、不同于一线市场的医院品种和OTC品种在不同类型的终端分布得非常清楚，县级市场各类终端经营品种的重叠性非常严重；二、能容纳的品种有限，县级及以下市场的药品销量不大，所需要的品类数、各品类的品种数都非常有限；三、价格较低的药品是销售的主流，因县级及以下市场的消费能力有限，对药品价格终究比较敏感，所以高价新特药在该市场通常难有作为，相反，针对常见疾病的常规用药，如感冒药、镇痛药、胃肠道药品等销量较大。

 

马世宇对此也深有体会。他坦言，唯有摸准县级市场的终端信息，医药企业才能对不同的情况采取不同的营销方法，相应设定营销队伍；另外，由于我国幅员广阔，县级市场必然涌现许多地方特色，县级目录、报销范围、管理要求情况等各有不同，因此对医药企业的一线人员也提出了差异化服务的要求。

 

而由差异化服务衍伸开来，人的重要性便再一次被摆上了台面。其实，此前许多企业欲开发县级市场却无从下手，原因正在于缺乏关键的人，并且，县级市场过于分散，不利于队伍组建和管理。事实上，企业若想在县级市场有猛将精兵可用，前期舍得投入是关键，随后才是在实践中练兵、在实践中摸索经验。在此过程中，注重管理至关重要，同时还应保证使每一个成员发自内心地把销售路径调动起来。

 

在上述布局之外，医药企业还要建立能够覆盖县级市场的渠道网络。完善的渠道对市场开发并上量究竟能起到多大的作用，是无需再强调的，因此，药企若是有心开发县级市场，便要在渠道布局上体现出来，切忌没真正地把重心转移到县级市场上，或只是对渠道实行粗线条的管理。也就是说，药企必须把渠道真正下沉到县、乡镇甚至村里，以县城市场为中心，将县城市场及县城以下市场连一个整体，进行地毯式的摸排、拉网式的布点，统一策划，相互联动，建立蛛网似的渠道和网络。

 

就此而言，广西天天乐药业在县级市场的开发策略是值得推荐的。不同于通用的自营、代理和嫁接模式，该企业所采取的开发模式从广义上出发可归纳为“代理+自营”模式。企业通过战略锁定“第三终端”，开发适销的产品，然后通过“血缘、地缘、业缘、趣缘”关系，用10年时间建立起覆盖28个省区的销售网络和销售队伍，同时通过“赊销+费用支持+物料宣传+借款买车+策略指导+样板市场开发”等组合拳，形成搅动销售的套路，并在年会上解决办事处的共性问题。可以看到，该模式的主要特色正在于“锁定终端+团队模式+文化建设”。

 

县级医院，学术是支点！

 

¤以进入县级医院为手段，以覆盖周边区域销售为目的

 

¤营销成本与产品种类、组合和人员成本密切相关

 

¤县级医院学术水平较差，应加强专业学术推广

 

值得一提的是，县级医院是近年来县级市场乃至整个药品零售终端中崛起最快的部分。张善果指出，2013年全国11631家县级医院实现了整体销售1930亿，成为超越药店的第二大医药终端，县级医院潜力之大毋庸置疑。

 

这是由于，新医改以来，相关部门一直试图将大医院的常见病、慢性病分流至基层医院，但改革难以一步到位，而介于城市等级医院与基层医院中间的县级医院便成为了目标。从各省发布的县级医院综合改革内容看，药企在改革中的利好也较多。

 

再从医药企业开发县级市场的角度出发，县级医院对周边乡镇、农村的用药习惯也有着重要的影响力。由于乡镇卫生院、诊所医生的学术水平偏低，其往往会以县级医院用药作为参考。这意味着，占领县级医院对医药企业在周边中低端市场的推广将奠定良好的基础。

 

事实上，县级医院不仅是一个新的市场层级，也将是企业发展中低端市场的重要战略部署。因此，企业必须以县级医院为桥头堡，辐射低端市场为核心制定学术推广和品牌建设策略；以进入县级医院为手段，以覆盖周边区域销售为目的，产生1+1>2的效果。

 

张善果总结称，县级医院作为基层医疗医机构的引领者和排头兵，承担着县级市场人民的健康，具有以下四个特点：其一，是医疗机构，但是受制于设备、技术、资金和人员的限制，无法一揽子解决民众的健康需求；其二，虽然是当地医疗的权威，但是缺乏系统有效的培训和提升；其三，县级医院的整体运作与市场化不够接轨，而且服务意识缺失；其四，是定点报销的集散地，有着巨大的容量。

 

然而，县级医院的门槛并不算低，并非每个医药企业都能进入。县级医院的营销成本与产品种类、组合和人员成本密切相关，而由于单个县级医院的销量较小，因此相较于产出而言，其开发成本是偏高的。对于产品组合不甚理想，且缺乏中低端市场营销策略的医药企业来说，县级医院是难以触碰的。但相对应的，有多个产品同时进入县级医院而得以摊薄成本的医药企业，则将具备一定的优势。

 

与此同时，李猛提醒道，随着公立医院改革的推进，高价药尤其是高价格低价值药在县级医院的市场份额将会下降，品牌仿制药的市场份额则会提高。更具体的说，在药品结构方面，中档药品在县级医院应该会有很大的增量。因为县级医院的患者经济能力较弱，对产品的价格承受度较弱，所以医生在开药的时候，对病人的承受能力的考虑仅仅次于药效。但正如上文所提到的，药品要在县级医院销售，需要的开发成本不算低，因而县级医院的产品价格也不宜过低。

 

作为一个过渡市场，县级医院市场同时兼有高端市场和低端市场的特点，因而，企业针对县级医院的产品往往涵盖部分高端市场和低端市场，其价格虽受重视，但学术的重要性也在不断提高，这在县级医院综合改革的推进下日益明显。但多数县级医院的专业学术水平仍是较低的，对于医药企业来说，这是一个相当好的突破点。也就是说，药企应当加强专业学术推广。

 

广西天天乐药业“医院学术推广模式”的建立，正是构筑在上述认知上。该企业深知，医院存在着技术提升、用药指导、与市场接轨、更新设备等刚性需求，因而针对此建立了“以产品介绍和医院市场化操作”的系列课程，同时提供血糖仪、血压仪、微量元素检测仪在内的基础设备。

 

政策的导向和市场的变化，向具有战略眼光的企业提出了优化市场结构的要求。医药企业想在县级医院乃至整个县级市场中取得有力位置，就必须采取一系列的成本控制、推广网络建设和人力部署策略，以学术推广为支点，短期提升销售业绩，中期提高企业品牌力，长期打造企业核心竞争力。